汪小菲：餐饮四十年

新经济学家智库xTAIXUEx汪小菲

（录制于2026年5月28日，本文由现场演讲录音整理而成）

在座的各位朋友们，大家下午好。我是来自麻六记的品牌创始人汪小菲。感谢大家在这么美的一个下午，在这边听我过去40年餐饮的一些分享和经历。

我是出生于1981年6月份。我一直觉得这80后在我感觉好像也分三代人，真的就感觉分三代人：一类人是可能就1980年出生到1983年的；还有一代人就是从1984年到1988年的；最后可能就是1988年到90后，我感觉算是一代人。其实80年出生的这群人，他经历过的变革、经历过时代的这种变化是非常多的。

我举个例子。我是出生在北京市朝阳区吉市口七条的一个大杂院里，没有说像网上所说的什么四合院，这种没有，就是一个大杂院。我父母就是当时普通的工人家庭，还没有到分房的年代。

我们那大杂院，我记得就是北京吉市口朝阳门，一条、二条一直到七条，它一条就是一个长胡同，然后每个长胡同里面有好多好多这个平房。我们那个院里大概住了四五十户人。当时我记得还是因为我的出生，我们全院大家投票，我父亲才能在一个小空地上面盖了一个小房子，大概不到20平米这小房子，然后我就出生在北京朝阳医院。

我身边的一些朋友，就是1980年到1983年的，我们还是过着那种用外汇券、粮票，包括现在比较流行的词，打酱油，那时候我们是真打酱油，打酱油、换煤气罐，然后生火、烧煤，自给自足，有一顿没一顿的这种生活，但是挺开心的。能骑上这20的小斯塔特自行车，后来这个去上学，就是已经非常非常开心了。

那你想1981年到1983年，等我们这有记忆的时候大概是1986、1987年。我记得1986、1987年，我买一根红豆冰棍，在北京小卖部里面也是5分钱；70后的很多人，他买根红豆冰棍也是5分钱，没啥太多变化。

但是你想84年出生的，等他有生活、有记忆、上学的时候，已经是1990年了。我记得我1990年是上的第一次电脑课，第一次接触到外语，开始有DOS系统；但是对他们来讲，已经开始作为一个比较平常的、开始学习的一种应用工具了。

90年代也是一个很大的变化，就是我们那时候那些大杂院就开始拆迁，我们也慢慢的能搬到楼房上去了。很多85后的年轻人出生，他九几年也经历过那种大拆大建、很多基建的这种年代，所以大家记忆就不太一样。

当然了，88年出生以后，就跟90后的这些年轻人，他的这种上学的制度、升学的这种制度、各方面教育的课程，跟我们就完全不一样了。

当然我最想表达的什么呢？就是想表达80后，物质文明的变化，是非常非常快速，也非常巨变的。

回到咱们今天分享的主题，就是说我经历过餐饮40年，其实不光是餐饮，就是从能吃饱，到能吃多点，到能吃好，到后来我从事餐饮行业。其实更多的是什么呢？我们国家过去这40年，我所经历的从物质文明到精神文明发展的一个快速的变迁，我还是能有一些体会的。

刚才讲了这么多，为什么我会了解餐饮？我父亲是北京市豆制品厂的一个员工，从小就生产豆干。沾了我父亲的光，这可能吃得还好点，就能吃一些豆制品：豆干、豆腐、冻豆腐。

我姥姥的母亲是纺织部的，也沾了她的光。记得到冬天，她后面一些空地，大家开始拿大棉被就开始拿出来了，就开始囤白菜：条件好的囤个两三百颗白菜，家里人少的囤个几十颗白菜。一个白菜就是，我记得是两毛钱还是三毛钱来着，就想不起来了。那时候最大的乐趣就是拔根，要不就是钻菜窖看那白菜。基本上冬天我们能吃到的就是白菜加各种的炖豆腐：炒白菜、炖白菜、腌白菜，这个豆腐炖豆腐，那个豆腐炖豆腐。

小时候我们也吃点鱼，叫什么鱼？拨鱼。拨鱼就是把那个面放在一个铁板上，然后往那个锅里面拨，拨成鱼的样，一下拨进去。其实没有鱼，它就是像鱼的样。

那这个当年，这是我得到的数字，我并不是特别了解那年代，我也蛮惊讶的。

1978年开放以后，我们餐饮的零售额（全国）也有将近50多亿。50多亿的营收额摊到每一个人身上，相当于我们每一个人每年在餐饮的消费是5块钱。到了今天2026年，我们全国餐饮的总消费已经占到了5.8万亿，是什么一个概念呢？是大概以前的1000多倍。仅短短的30多年，那确实已实现了整个人类历史上的一个大范围的跃进。

我们家为什么会做餐饮，说白了就是小时候吃得不太好，就是老想说弄个餐饮店，让自己的生活好一点。

最早其实不是我母亲做餐饮，是谁的？是我姥姥跟我姥爷。他们退休以后就做早点摊，在商铺的那个大街上，每天早上四点起床，我记得五点半出摊，卖馄饨、豆腐脑、炒肝、油饼这类的，然后我吃完早点就去上学去了。

等到1990年我母亲出国，出国去本来是想小时候想让我去那边上学嘛，但是我还是喜欢就留在北京上学。我是北京市白家庄小学的，后来有幸上了我们朝阳区的唯一一所市重点中学北京市第八十中，从小还当升旗手，也是这个军体委员，所以就是不想出去。

那时候你知道，想打个电话要约好了这个月的几点，我们去邮电大厦打电话，然后拨过去，一分钟大概要30块钱，天价数字了。然后她就通过在那边打工，就是在餐馆上班，挣了1万多加币就回来了。

回来以后说想做点什么。我父亲那时候已经下海了，在经商各方面还做得不错，也算是风生水起的，就帮着我母亲在北京的隆福寺——它是一个特别有历史标记的这样一个地方，而且都基本是我们北京当地的小孩去那边去玩去逛，有工人文化宫、打台球看电影，有东四的夜市，有很多老字号。

当年你就想想，想创业第一家店跟今天一样，就是位置、位置还是位置。所以就是很有机缘那个地方找了一个位置，然后就开了第一家叫阿兰酒家的餐厅。

当年北京最火的三家餐厅，一家叫民芳餐馆，现在还有；一家叫惠友，我记得好像现在没有了，老板是个北京人；另外一家就叫阿兰酒家，就是我母亲开的。

专门是做川菜。为什么要做川菜呢？我小时候在吉市口七条长大的，有时候就是出去，我们那个地方叫新中街，也就是现在东四十条，出去胡同口有一个小餐馆。我父亲忙，有的时候回家，一礼拜请我们母子俩说解解馋，就在门口的一家川菜小餐馆里面吃两道川菜。然后我妈就跟那个老板认识了，她回来就想到了这个老板，说能不能帮她介绍点厨师，然后这老板就帮她介绍了三个厨师，所以就开了第一家阿兰酒家。

说说也挺有意思的，那个阿兰酒家其实后面延续了我们俏江南也好、到今天麻六记也好，整个这种餐饮的经营思路。她说，咱们能不能把这个小餐馆的环境给它提升提升。就去了四川，跟我舅舅买了很多的竹子，用竹子做的整个酒家的装修；然后请了这个美院的一个学生跟着她一起，在这个竹坯上面、墙面都是竹坯的，画了这种画、小壁画，就是有一种设计和装修的感觉了。

当时我记得北京的那些早期的文艺工作者，好多这些经商的人都到我母亲那个餐厅来吃饭。我就是礼拜六，我们那时候礼拜六还上半天的课，礼拜六中午放学，下午就去餐馆坐着，一个是能看到家人，再一个写作业，晚上就帮着收盘子打工。我母亲是经理，我舅舅负责收钱，我负责当一个店小二，就是我还不能当服务员，这个体力有限，跟着我妈一块前面就是张罗，就是这样日复一日的在阿兰酒家。

那个时候定价就是以川菜为主，也有水煮鱼。我记得当时主打酸菜鱼，那个酸菜鱼好像是16块钱一份还是8块钱，实在想不起来，时间太久远了。

然后就慢慢的从阿兰酒家开始做起来了，算是第一波餐饮创业的品牌。也就是说从那个年代，我们是经历了从温饱走向稍微提供一些情绪价值、能把菜做得好吃的这种餐厅的第一波餐厅的转型。

同年代在北京也出了一些不同的餐饮。比如说1987年的第一家肯德基，在前门的首店；1990年的麦当劳落户到深圳，它第一家应该是在北京。然后还有同年的，也迸发出了很多的粤菜大酒楼，比如说上个月刚刚关门的顺峰酒家，大家都知道这个顺峰酒家已经从1990年、八几年，开到现在40年的时间了；还有当期比较火的南海渔村、南岛渔村，到后来的粤菜的烧鹅仔。

它们都一个共性，就是说都做的是粤菜。为什么做粤菜？这个粤菜海鲜大酒楼请客，做海鲜客单价比较高，都是以大型包间的模式的经营方式，消费也是比较可观的。那个年代好像吃个几千块钱，九几年也挺普遍的。它主要是以这种粤菜酒楼，还有一些街边小馆为主的年代。

从1996年开始，我母亲就想怎么能去把阿兰酒家开第二家店，走上连锁的道路。我们就在广安门开办了第二家店。当时的人均消费是从阿兰酒家的三四十块钱，涨到了六十多块钱。

很大的一个历史性的变化，从1999年开始，我们的餐饮一下上了一个很大的台阶。1994年是突破了千亿，就是说比如那些海鲜酒楼可能从大湾区、广东一带贡献比较多；1999年一下上升到了3000亿的规模。3000亿什么一个概念？就是现在的1/15不到。

也是踩到这个点上，1999年我母亲就想做一个有品牌的川菜连锁。就是那时候我在法国上学，她去法国找我，我带她去了一些法国的餐厅。那时候小，也不懂米其林，就是看看。

我就说你看人家餐厅，所有的菜都是灯照在菜上面，所有的菜没有过于特别华丽的装饰，讲究食材的这种摆盘，店面都请来设计师做设计，然后都很讲究；每家餐厅不光要提供菜做得好，也要提供一个好的服务和环境。那次可能对她这种未来的经营思绪做了一个很大的整理。

她就是看好了北京当时国贸商城。国贸商城是一个特别独特的存在，是我们中国大陆在过去几十年唯一一个没有向外省市扩张的商业综合体；它是在整个CBD不断的在扩大，最早只有中国大饭店那一期。她就是动用了好多的方式跟方法，终于在国贸找到了一个位置，可以开一家餐厅。

同年我也给她介绍了一个美国的设计师，美裔华人。那个华人说在大陆怎么会有人找我们设计师去设计餐厅呢？设计费都要将近十几万人民币，那时候是个天价。后来我就说一定要做，找设计师来开在商业综合体里面。

于是第一家俏江南在2000年的4月16号就诞生了。可以说是第一家，现在比较红火的山野风的设计，现在山野风大家都知道很火，从火锅店到漂亮饭；其实我们那第一家也是延续了四川的竹子、小桥流水，在国贸就一炮而红了。

主要是做川菜，人均消费那个时候是在一百二三十块钱。从那个时候开始，陆续俏江南就走上了一条连锁的道路。

由于那个年代大家没有什么竞品，我们更是开在写字楼里面、商业综合体里面的第一家店，把街边餐饮那种消费模式转向了往综合体里面的这样一个消费模式。所以真的是没有靠任何的社会融资、贷款，那时候也没有什么投资机构，就是一家一家店滚起来的。

当年可以说租金很便宜，人工，第一家店我记得是600一个月，450还是500来着，茅台才400一瓶那个年代；但是售价是多少钱？人均120-150，所以它的利润率和整体的现金流是非常好的。我们就完全没有靠资本融资，就是一路开启了俏江南第二家、第三家，迅速地走向了全国的市场。

也就代表了第二阶段什么？就是高端的这种商务宴请、日常的商务宴请，还有一个就是全球接轨的时代，推动着我们餐饮业迎向了一波巨大的红利。

全国接轨怎么说？就是WTO。我们加入WTO的年代是2000年，一下导致了国内跟国外的这种很多贸易、制造行业的崛起，这种餐饮消费的需求。当时我们的店里，我记得也是有将近1/3的客人都是来自全球各地的外国人。然后这个大酒楼式的这种就开始爆发了，餐饮也更加细分化：有高端餐饮、街边小店，到这种大型的海鲜酒楼，还是一直一直存续下去的。

2005年的时候我就是从法国毕业，后来去加拿大读了研究生，从头到尾都是学的酒店管理。中间学过段设计，后来觉得自己发现没这方面天赋，这个画画也不行，这设计灵感也不太好，后来就是转向学酒店管理。

2006年是可以说是我们集团很大的一个转型。我请来了世界上最有名的设计师叫Philippe Starck这么一个人，到现在大家也可以搜到他。他是全品类的一个设计师，从大家戴的Alain Mikli的眼镜、穿的鞋、彪马的鞋、苹果的总部、乔布斯的游艇、咱们小米第一代MIX的手机，世界上第一个叫精品酒店的概念，全部都是他提出来的。

所以2006年我就跟我母亲提议说，我们要干一个旗舰店，要具有一些这种社交属性的餐饮的旗舰店。那就于是请来Starck做了一个在长安街6000平米的一个店，叫兰会所。那个店6000平米，但是它聚集了画廊、餐厅、宴会厅、生蚝吧、酒吧、吧台，还隔着的小的lunch bar，还有雪茄吧，38个包房、200多个散台的餐位，一个特别庞大的、很巨大的餐饮消费场所。

就那个年代也没有什么国外的经营管理者，大家没见过这类的物种。所以我就是带着几个我从新加坡挖来的经理，有侍酒师，我们是第一个找到侍酒师的sommelier，做了一个300款红酒的酒单；然后从新加坡的君悦酒店，我记得挖来了一个法国的经理，我们就一路就把兰会所这条道做起来了。

人均消费大概是300多块人民币，不做多余的摆盘，不做那种无效的雕花这类摆盘，全部都是按照一套西餐的摆盘逻辑，简单漂亮，纵向放了很多花花草草，很漂亮这种模式，培训的我们早期俏江南的厨师一起做的兰会所。

2008年是比较高光的时刻，就是我带着兰会所的这些同事们、俏江南的同事们参与竞标，在2006年就开始了，就是中标了奥运会官方的五大餐饮供应商。什么叫官方五大餐饮供应商？就是我们是服务八个奥运场馆，其中包括五棵松篮球馆、老山自行车馆，还有几个射击馆；最重要就五棵松篮球馆的运动员、观众，还有各个所有来的人的餐饮配送。当时我们也没做过这块配送，跟很多奥运会指定的工厂建立了联系以后，启动了奥运会的供餐服务。

同年也是得到了很多领导首脑的关注，因为Starck这个人，他在国际的影响力是非常非常高的。把我们这地方定为了奥运的官方接待场所。所以那一个月，我真的是在没有总经理的情况下，我跟那个法国人还有几个我们的经理，服务了将近20多个来自全球各界的领导，还有运动员、明星，忙得不亦乐乎。

也确实创造了一个消费的巅峰。单天一天，我记得那边包给了NBC交的场地费，这边是Nike办活动、AT&T，然后我们这边做这些零售，做了258万人民币，那是2008年的8月份。所以也是一个不光是自己人生中的一个高光，也是开了眼界，接触了很多来自世界上成功的这些人士，同时也把我们整个集团推向了一个非常不一样的品牌效应。

到2011年是一个很大的转折。为什么？我觉得那个年代确实是一个经济很高光、大家都在向上行的一个年代，但是同时也溢出了很多泡沫。就是很多上市公司的估值，大家看到了，融资也好、估值也好，都是几十亿、上百亿；它可能营收没有我们高、利润没有我们多，但是得到了一片喝彩、得到了掌声，都得到了分红。我们就坐不住了，就想我们是不是也要融资、也要去上市，因为大环境是这样。

可那个年代我记得，没有我们国内的任何一个资本，那时候资本这个词在国内来说还是一个全新的名词。我接触了很多，就陪着我母亲谈了很多，比如说能提到的早期的红杉资本，当时沈总还是刚刚在国内开始做些投资，还有JP Morgan、高盛、宋学仁先生，很多这种国际的资本。然后最后过了两年，国内的一家资本出现了，叫鼎晖投资，我们也是非常好的关系，就是投了我们10%的股份。

大家共同想去建工厂、去做零售。那时候我提出要做零售，当时零售只有什么呢？只有酱料、复合调味料；再一个就是建立我们强大的ERP系统。

在全部人都要做中央厨房给店里做配送的时候，那个年代我是极力反对的。我说餐饮尤其是川菜，一定要有自己的特点。咱们在全国是100多家店，并不是一个区域100多家店，我们允许厨师做出一些今天不一样的味道来；他毕竟是川菜嘛，厨师今天也有开心不开心、喜怒哀乐，你可以从他一天的菜品里感受到厨师这个感情。所以我们没有去做中央厨房。

我们搭建了一套很强的ERP系统，当时也没有什么SaaS系统，花费了将近2000多万人民币。我那天见到我们那个IT总监聊天，大家就调侃，说当时如果咱们两个不做餐饮，搞一个SaaS系统的这种公司，现在估计估值也过几百亿了；但是我们还是聚焦在主业上面。

2012年开始大家也知道，整个餐饮的结构受到了一个比较大的挑战，商务宴请、大型的政府宴请就是骤然减少了。其实早在那个之前，我们俏江南并不是做的这类餐，我们主要是开在商场里面，做的是这种正常的商务宴请。

最高的时候，人均消费已经做到了，俏江南做到300块。我觉得那是一个非常非常不健康的信号。为什么呢？因为100道菜里面，有30道菜是川菜、70道菜是粤菜，但我们的定位是精品川菜，你怎么能做出那么多粤菜来呢？因为粤菜可以拉消费、可以拉客单，你包间才有这个营收，我们对店总的考核才有可能完成；因为考核的时候只考核硬性指标，你的收入成本，没别的了，简单粗暴。

那我就觉得，在中间有一段时间我就说，考核一定要分硬性指标占40%，60%来自于翻台率、上座率、我们员工的流失率、我们的投诉率、客户满意度，全部都考核到考核指标里去。

到后来我们也搞了一个什么活动，叫全俏江南的毛血旺大赛。为什么做这个活动？跟大家分享一个小故事。就是2008年的时候，我看了星巴克的创始人舒尔茨写的，叫《一路向前》《不忘初心》两本书。第一本《不忘初心》讲的是什么呢？讲的是他退休了以后，把他CEO的工作交给了他的CFO，这没问题。包括咱们看到现在苹果的交班也是在CFO，很多大企业，这尤其是制造业，都是交给CFO。因为他能算账，知道公司内部的营收，知道公司的成本，知道公司很多采购的环节、生产的环节。

但是餐饮这个东西不一样，因为餐饮是一个跟人打交道的行业。那他交给CFO以后，就是撒手不管了。有一天，我记得他写的书里面，回到西雅图的总店跑步，进到他的第一家总店来以后，发现店里没什么人，然后闻到的味道都是来自于烘焙的味道。我想大家可能记得，有一阵星巴克是在卖帕尼尼、烤帕尼尼、烤三明治。

他就问这个服务员说，生意怎么样最近。服务员说，哎呀老板，营收特别好，生意不错；但老板说怎么没看到人，说因为我们客单增加了。怎么增加的呢？你看咱CD也出了，什么各种的伴手礼也出了，主要是我们的三明治、我们的帕尼尼的营收，占了这家店的60%。

他就是嗅觉到了一个非常不好的信号：就是你的主业发生了变化。你本身就是卖咖啡的，就靠这个烘焙类反而占据了公司50%以上的营收，这是一个非常大的危险的信号。短期可能会给公司带来一些收益，长期我想如果不调整的话，会带来一个比较毁灭性的打击。

那他做了一件什么事？他重新又回到了CEO的岗位上，然后在一个区域、同一个时间点关停所有店，门口贴着“为了给您带来最好的咖啡，2点到4点我们不对外营业”，而是全员培训烘焙、意大利的浓缩咖啡。

为什么是意大利浓缩咖啡？因为Espresso这个咖啡对欧洲人来讲，它就是咖啡，是咖啡最具有代表性的一个产品；那只要把它做好，你需要很多烘焙的技巧，还有咖啡豆里面有很多的内容。由于他的这种觉醒、全员的这种对咖啡的理解，星巴克的咖啡就重新回到了市面上，以至于后边我们看到了星巴克开了一些咖啡臻选店，进到星巴克店里面能看到很多咖啡豆。

那我为什么做毛血旺？我就想回归本质。我们俏江南是做川菜的。哪个川菜最有代表性？就是毛血旺。所以我们就是全员培训毛血旺，把毛血旺在桌边做、现场烹饪，让客人更有体验感，挽回了当年俏江南的那种颓势。记得那个年代大家说，吃毛血旺去哪？就是去俏江南。

可惜在2014年，我们被动地退出了俏江南的管理，然后中间发生一些事情，大家可能都略有耳闻，但是我可以跟大家说，80%都是虚构的。

第一，我们当时没有任何的对赌条款，那时候100多家店、营业额那么好、2亿多的利润，为什么要对赌？第二，就是说吃亏吃到，我们当时不了解很多的这种国际法，它所用的都是英文的合同，在里面有一些对仲裁、对一些英文合同把控不严，导致了后面一系列的问题出现。

那我觉得到今天为止，我也非常非常地尊敬，以尊敬和尊敬再尊敬，那一代餐饮的从业者、那一代50后60后这些创始人。没有他们就没有咱们今天餐饮业百花齐放、百花盛开的年代，也没有大家现在想吃火锅吃火锅、想吃漂亮饭就吃漂亮饭的年代。所以他们对这个行业的付出，我觉得永远会写在我们餐饮的历史的这么一刻的。

到后来，我们从2006年的餐饮行业1万亿，到2011年的2万亿，到2015年的3万多亿，它是一个几何形状增长，今天是5.8万亿整体餐饮的消费。但是5.8万亿就证明可以说明餐饮就能挣钱了吗？只要你进入到这个赛道，是不是就能开一家店就能赚一家店？其实比以前1万亿的时候更难了，因为供给的关系发生了很大的变化。

我举个例子。在2015年的时候，我们是有多少家餐厅呢？全国有300万家大大小小的这个餐厅，大家共同分享这3万亿的市场。今天是5.8万亿，但是有将近800万家餐厅入场，每年将近要关320万家、开320万家。所以它现在的竞争水平，跟整体的这种供给关系，发生了一个很大的变化。

那说到我们总结了从80年代餐饮的数据，到我们自己自身的经历、90年代、2000年代，那讲一讲2020年，也是我人生的一个非常大的转折点，不管是从生活上面的、还是从事业上面的、还是一些各个方面的。2020大家也知道口罩这个时期，那个时候我在咱们海峡对岸，就是没回来，也是我最久一次没坐飞机。

我以前叫汪少菲，后来这个改名叫汪小菲了。我看20年要改回来了，应该叫汪少菲，20年就没“菲”；但是这就小菲小菲，各个时候也飞着点。

等于20年我就一直就没有离开过咱们中国台湾，可是想家、想回来。待了半年，我就琢磨干点什么，回来咱也不能说空手回来。我就看到了咱们中国餐饮在这次变革下面一个巨大的商机。成本结构发生了变化，我们的租金、我们的人工发生了一个巨大的增长；消费模式发生了变化，随着平台的推出、外卖陆续的推出，大家的消费形态发生了变化；还有一个就是整个菜品结构，大家对于区域性的地方菜品的更加更专的口味要求越来越多了。

那我就在咱们台北经常去吃饭，我就会发现：你想整个咱们台湾岛，中国台湾只有2300万人，但是能诞生出统一、康师傅这种大型的全球型零售品牌，星巴克最早的代理也是咱们台湾人；连锁加盟这块业务层出不穷。它们要走的是什么？大型连锁加盟、大型连锁品牌、供应链、标准化、统一SOP的这种管理，还是非常强的。正是因为它们的这个市场很小，2300万人，才倒逼着它们这些企业的创业者不断地去推陈出新新的品牌、新的菜色、新的销售渠道，最终做什么？做产品、做坪效，回归餐饮的本质。

不像我们当年11亿人的时候、13亿人的时候，你开什么都火，市场没竞争、市场大，开什么反正都有人来，成本低、员工成本低、房租成本低，所以那个时候成功；当然也牵扯到很多管理，但是个别成功不能代表你是真正的做得好。

那我们当时就开始琢磨，再创业要做什么？一定要做这种高坪效、高翻台，贴近于日常大众消费的应用场景、消费场景。

于是我就找了台湾的几个小伙伴，在那起名字、画LOGO。为什么最后选了麒麟这个LOGO？其实麒麟这个LOGO，是从头到尾我给大家定的，就要用麒麟。因为麒麟它是一个我们中华传统文化其中的一个神兽代表，很有特点；把最传统的东西加以包装，它才是最时尚的我觉得。

然后把麒麟，它也代表一个火，火和餐饮比较相似；而且麒麟象征的什么？象征的是公平、象征的是公正，象征的是很多的这种自我约束，也正是我们餐饮人需要的：不断提升自己的食品安全，不断地拿好的产品，能者多劳，别人在放假时候我们在上班，别人在上班时候我们还在上班，他是一个勤行，永远地得提醒着我们自己是一个餐饮人。

于是诞生了麒麟加上麻六记这三个字品牌。我拿着这个LOGO，就是一咬牙，踏上了14+7的这条路。当时以为可能就是一次结束了，没想到陆续持续了五次，然后隔了这么多年；但是也确定在这期间奠定了我们麻六记这个品牌的发展。

有的时候你会想一想，大家都说可能很多事情都是可以两者兼具的，但真正到生活的时候，发现生活还是比较残酷的，在一些东西里面，可能只有一点点的东西是你有限的精力是可以做到的。

当然了，当时这来回5次的这种，后来不断地去在这边做企业。那我就带着这个图纸，又找到了国贸的总经理，20年没换人，还是这个梁总，现在是景总，跟我关系非常好。我就说梁总，我想再开一个川菜品牌；他说人家都在退租的时候，你为什么这个期间还要开？我说我觉得有机会。机会来都给他讲讲，拿了麻六记整套这些东西，就是在8月份、9月份签约的，12月10号开了麻六记第一家店。

268平米，这个一共能坐80多个人。他旁边的也给了我一块地，我记得当时给了我500平米。当然在国贸这个位置，拿500平米那肯定是赚翻了，营收肯定能上来，能做包间。我就跟我们的几个创始人，也就是安总、我们的厨师长，早期的经历过俏江南那些说，我们要改变新的模式，如果再去做回包间的模式的话，就回到了我们俏江南的老路；割掉这一部分，才能看到我们第一家旗舰店、第一个形象店的真正的商业模式。

人均消费当时还是在120左右，只做50个SKU的简单的传统川菜，不搞任何的创新，就守住川式这口味。我所谓的创新，不是说搞那种融合菜，就是川菜。川菜有300多年的历史，它有百菜百味，有不辣的菜、有辣的菜，有这种上河帮菜、下河帮菜、宜宾的菜，各式各样菜。那成都的厨师就是做菜比较温柔一点，我们厨师都来自于成都的，所以煎、炒、烹、炸、蒸这些菜都有了够了。我觉得还要做什么创新？你把这个原本的本味做好，不就挺好吗？能把本味做到极致也是一件好事，所以我们就做传统的川菜。

今天晚上从这边结束，我要去店里试菜。试什么菜？我们要回归五年半以前的老菜单。中间也是受了不断的，受市场变化影响，我们也在盲从；今天我们要回归本味，就回归到我们当时创业的初心。所以今天我试的是最早的那一批川菜，人均消费120。

首先分享的是2020年的数据，然后客单120，然后翻台率我们能一天做8台，不断去靠翻台率拉动营收，不追求高毛利。什么叫不追求高毛利？以前那个年代你卖海鲜、卖酒水，你的毛利最起码能在70%多，也就是说成本控制在28%食品成本。那我们定的什么？不追求高毛利，我们把毛利做到百分之六十几就不错了，百分之三十几的成本，定价又低。为什么？要把这些食材还给我们的消费者，让消费者来投票。但是由于我们的低毛利策略、定价合理、大家吃得实在、口味还不错，翻台率就上来了以后，我们的坪效就拉起来了。

因为现在主要的成本不仅来自于食材本身了。大家可以经常看到，在美团上面、在各个平台上面都有打折促销，那商家怎么还能赚钱？就代表我们现在食材本身已经不是一个最主要的成本，而来自于什么？你的租金、人工。这一个位子今天不卖出去，这就算你的库存就没了；它不像一个虾仁，保质期比如你还能在冷冻3天、能放3天；这一个位子今天不卖，你成本就出去了。所以更多要看到这方面变动的这些成本。最后我们的利润率也不错，然后客人也吃到好吃的食材；我们的租赁方他是两者取其高嘛，保底加抽成，也抽到了不错的租金回报。所以那个年代是做到了一个相对于三赢的这么一个状态：就是我们、消费者加上甲方。

但是时间变化也很快。还有一个就是重点，我想跟大家分享一下：我们的初衷就是要做什么？就是要做以餐饮为主的食品零售品牌。什么叫食品零售品牌？就是说我们想希望用我们的平台能去服务14亿的消费者。怎么去服务14亿消费者？你开多少家店能触达到消费者？

我记得2020年12月10号开业的，然后1月份我就带着安总，我们两个就开始去了川渝一带找那些工厂。做什么？做我们当年俏江南没完成的复合调味料，想做调料嘛。第一波没有什么预制菜，也没有这些，以调料为主，做了四款辣酱在店里卖，卖得还不错。

后来通过抖音各方面的崛起以后，我们就开始做了平台、平台经济；然后2021年就开始研发我们数据好的这些产品，做的这个速食类，让大家看到这个酸辣粉。其实酸辣粉已经五年了，它并不是靠某一个产品去爆发出来的。所以现在我们公司的产品结构是50%的线下店、50%的零售。

那未来我们也会更专、更仔细地去钻研我们零售这个板块。今年6月份，我们在绵阳的三个工厂就是全方位投产了：一个专门是做我们酸辣粉的生产，还有一部分是做我们酸辣粉调料底料的生产，还有一个就是做我们的、这个帮其他ToB的一些企业的这种底料生产。因为时间有限，我就不多分享我们公司的发展进程了。

再跟大家分享一下现在餐饮的这个状况。我不知道在座的有没有人想去加盟一家店，或者是想去创业的朋友，我劝大家一定要三思、三思、再三思。一定要考虑到前因后果，并不是加盟一点点就肯定马上能赚钱的，现在餐饮发生巨大变化。

我感觉现在很多餐饮的品牌，像是做广告公司的，它不是像做餐饮的。就像我们几个厨师都没时间好好坐着研究这些菜、走遍全国各地去吃去看，而是要去杭州、去深圳，去和这些推广公司去开会：你怎么推广的套餐，你怎么上哪个平台做什么活动、做什么优惠，你怎么去拉动你的本地榜单第一名，你怎么去做这些事。

它出现了这么一个状况：把很多的时间跟精力都花在了这方面。为什么？最近大家也出现了，也知道大家目前看到很多市面上出现了一些所谓的漂亮饭，但是我觉得这不应该是个名词，把饭做漂亮跟做好吃是必须的，不是说它多漂亮就漂亮饭，不是说街边小摊就是必须要把饭做得丑；我觉得把饭做得好看是其中的一个元素。

但是它诞生了一个什么状态就说：他做一个0到1的事，他们做了很多的一些研发生产非常好，带来了全新的概念，孕育出了很多巨无霸型的加盟商、地方加盟商；它加盟商手里面可能有10个品牌，今天干这、明天干那，但它有10个品牌可以拿到整个商业最好的一个位置。像我们这种直营店进去肯定拿不到，因为它在地方有10个品牌，一下能进到商业里面好多位置，很快一到一年半早期就能收回投资了；所以商业也欢迎它们这种品牌来不断地推陈出新。

所以倒逼着我们这些直营店的，就开始也要做很多大规模的广告投入，也要找到很多这种地方的加盟商跟它进行联营、进行合作。所以现在这是一个餐饮的现象，我觉得也是一个发展必然的这个阶段过程。这些餐厅也做得很成功，确实倒逼着我们这种有传统餐饮思维的这些人，发生了一些更接近年轻人、年轻消费者的这种思维的变化。

也就是说在前年，因为我们酸辣粉做得很好，我们想试试水嘛，就开了麻六记酸辣粉的这个店，做大单品、放加盟。不瞒大家说，刚一开放加盟的时候，特别多的人来咨询，一下放了500多家店出去，我都不知道，因为总部当时在成都。后来当我们看到这个阶段的时候，因为我们还是比较传统餐饮模式，我就跟我们的CEO说，这事必须得停，而且要退。

我说我们现在的这种供应链的模式，当时就2023年、2024年，不足以支撑这500家店。我说你开店逻辑在哪：今天新疆开一家，明天海南开一家，后天哈尔滨开一家，那供应链跟得上吗？成本有什么优势？物流配送跟不上。所以就是特别快地把那些没有开店的、交了钱的加盟商马上劝退；我们自己慢慢地去培育我们这种地方的小型加盟商，也就是单店放加盟。我只是指的是酸辣粉那小店，就是大概在30-80平米、投资不超过50万块钱的这么一个单店。

到现在为止，下个月是我们第200家店开业的日子。其实按照如果以前那个速度，应该今天要冲到2000家店；但在我看来，我还能相对能把控，我睡觉还能稍微睡得踏实点。

但随着我们的工厂不断地去提升、不断去在做的话，我觉得到后来才是一个放量阶段。而且最近也做了一些人事调整，就是我们的原则就是一定要有比较高的成功率，而不是开店率，尽量把闭店率降低，最早那期也改变了很多。

所以现在餐饮大概可以举例为三个模块。一个模块就是米其林类型的、专注于单店营收的这一类，做单一极致店的这种餐饮，一饭封神那些厨师开的餐厅生意都不错。还有一块模块，像是我们这种直营，但是相对标准化，然后相对口味正宗平稳，客单价在80块到100块人民币这种轻正餐的模式；同时我们也不太一样，我们有零售，还有这个连锁加盟这个板块，但每个地方的产品都不一样，我们零售线上跟线下产品也会有一些区隔，你麻六记这个店的产品跟酸辣粉店产品也是完全不一样的，所以这更多要去做一些这个区隔。

还有一种就是以正餐加盟的模式，投资比较多，早期新品牌上来的时候投资回报率快，但是需要在地加盟商更多的这种投入。它的投入更多在于什么？更多在于推广、更多在于小红书的运营、更多在于套餐的运营这些投入，这是一种。

还有就是现在大家看的特别火爆、也是又突然出现一片红海的这种干饭类的、粉面类，粉面、主食类也上升了一个高度。比如说我们现在很成功的王繁星面馆，你既吃了面也吃了菜；春芽，杭州的拌川，也是提升了很大的一个，对日常单人食吃饱、吃好也提升了一大模块。所以餐饮现在确实是百花齐放，也是一片红海竞争的年代。

我们今天采取的策略就是稳健开店，不追求数量，更多地追求质量。今年的上半年是我们自己发自内心自修的一年：建了自己的工厂，招聘了一些岗位新的职业经理人，提升我们管理的这些模块、提升我们管理的这个水平，为我们未来餐饮再上到第五阶段来做好准备。

所以我看了看前几天来分享的这些嘉宾，有很多经济学家，也聊到了房地产、聊到了AI；我这件事可能就没有那么高大上，更多的是以这种分享个人经历，伴随着我这40年看餐饮的一些变化，不一定有很多专业化的知识传递给大家，希望大家能从中得到一些这个分享。

还有就是想做加盟的朋友们，一定要这个慎重选择，做好这个决定。但是我相信中国餐饮行业一定会代表中国的文化，越来越多地走向全世界的。好，谢谢大家聆听，那我就分享到这，感谢。