我们高估了自有品牌的威胁

商超里的货架还在，但品牌和渠道的关系已经和10年前完全不同。

仓储会员店要特供、量贩零食店要小包装，越来越多的品牌感觉到渠道对自己提出了更高的适配要求——规格、口味、价格带，甚至创新、上新的节奏也越来越受零售商的数据和场景左右。

贝恩公司资深全球合伙人、大中华区消费品和零售业务主席邓旻认为，变化的底层是时间和注意力的迁移。新兴渠道抢占了消费者的时间和注意力，而这些正是推动增长的关键。品牌要增长，已不能再延续传统的卖货逻辑，而是要通过在从产品到终端的整个生态系统中与渠道共创解决方案以寻求增长。不过品牌也要考虑：自身的形象和品牌资产如何保持独立价值，不被渠道稀释甚至取代。当品牌与渠道从对立走向合作，在这场生态里，品牌该怎么做？

Yi：YiMagazine

D：邓旻

Yi：据你观察，品牌和渠道的关系过去几年发生了怎样的变化？

D：以前渠道相对单一，比如商超、夫妻店、大卖场和小超市，它们大多是连锁或独立经营的业态。后来电商成为重要渠道，还演变出了货架电商、社交电商、内容电商等形态。现在，又新增了即时零售、仓储店、量贩零食店、社区团购等等新业态。现在对消费者而言，了解信息、购买和互动的触点更分散了。对品牌而言，要合作的下游也细碎了。

随着渠道变化，品牌的生意也经历过三个阶段。第一阶段大约是在2010年前后。全国性品牌通过大型商超等现代化渠道扩张，核心是渗透增长。消费者对全国性品牌有信任，去超市前已经想好要买的品牌。

第二阶段是移动互联网和电商兴起之后，大家开始想要线上线下“两条腿走路”，品牌渐渐开始为电商做专供SKU，也开始管线上线下串货以及价格管控这些核心问题。怎么管理好线上和线下的平衡，成了品牌要解决的核心问题。

第三阶段就是最近这几年，渠道和品牌之间的关系变得更碎片化、多元化，还有场景化。品牌更多地依赖不同场景去设计新品，和渠道一起共创消费解决方案。比如大家都在谈为仓储会员店做专供，这对供应链是很大的挑战，对价值链也是很大的挑战。

因此，现在许多品牌普遍面临传统渠道增长放缓，而新兴渠道虽然增长较快，盈利能力仍有待提升的阶段性矛盾。

Yi：行业内说的“赚钱的不增长，增长的不赚钱”具体指的是什么？