71家店，1400亿！山姆，藏着3个大秘密

网上关于山姆超市的讨论一直很热烈，尤其是近几年，它的火爆肉眼可见。

社交媒体上，有着各种关于山姆的视频，既有购物体验分享，也有博主做红黑榜美食测评。有人讨论山姆会员费到底值不值，还有一些自媒体评价，这家美国超市在“疯狂收割中产”。

线上讨论得如火如荼，线下人们对山姆的热情也十分高涨。某个城市，一旦山姆超市刚开业，立马人满为患，氛围堪比过年。

在遍地是超市的中国，一家外资超市，居然2026财年在中国卖了1400亿，2025年中国山姆会员规模就已突破1070万，而且一个恐怖的事是，到现在为止中国山姆超市也才71家。简单拆算一下，单店年营收达到20亿以上。

那么，这家超市究竟牛在哪里？

我在好奇心驱使之下，亲身体验了一把。体验完后，带给了我三种强烈感受。

会员，是核心资产

这次进山姆超市，感觉这家超市非常反直觉。

中国做生意，讲究进门就是客。不提前预判你买不买、买多少，先热情接待。

但这家超市是反着来的，强制会员制，先办理会员资格，才能获得入场购物和结账的资格。而且一年的普通会员卡年费是260元，卓越会员卡年费是680元，价格不菲。不少人也因为会员费劝退。

但山姆的意思也很明确：如果你不买会员，就不是山姆超市的目标客户。

而进门体验，发现了更多反直觉的地方。

比如，一进山姆超市的门口，看到手推车的尺寸大得离谱，起码是一般超市手推车的三倍大，推着它逛超市，就像推着家里的冰箱去采购。进入超市内部的第一感受更加深了最初的印象：这不像超市，更像仓库。

很多货品不是一袋袋卖，而是成箱卖，大多数商品都是大包装，连洗衣液都是2.5kg起。面包和甜品，每一份的量都巨大。

为什么山姆超市要大包装？在进门时，山姆超市也说得明明白白：

通过大批量采购，降低包装、营运和运输成本，为会员带来更多节省。

的确，大包装，单位成本更低。举个例子，一袋10kg五常大米的运输成本，远低于10袋1kg五常大米的总成本。

10袋1kg意味着10个SKU操作单元（拣货、扫码、复核、出库单据等），而10kg一袋只有1个操作单元，仓储和订单处理成本更低。

这也和山姆·沃尔顿的理念一样，他曾说：“沃尔玛公司每浪费一块钱，实际上就是让我们的顾客多花一块钱。而每次我们帮顾客省下一块钱，就在竞争中领先了一步。”

山姆作为沃尔玛旗下子品牌，也将省下来的利益让渡给了消费者，我在网上查了查，一部分商品，比外面卖的要便宜。而且，一些引流单品基本上不赚钱。39.8元的网红烤鸡、68元的爆款瑞士卷、29.9元的人气麻薯，都贴近成本价。

那么，这家超市究竟是如何赚钱的？它做的是一个什么样的生意？

传统超市赚商品进销差价，所以在传统超市的账本逻辑中，更重视的是，把每一位进店者都当成一次交易的起点。来多少人，转化多少，客单价多少，每一笔都要计算清楚。

但山姆超市商品毛利压得很低，它真正的利润大头来自会员费。

山姆超市CEO克里斯・尼古拉斯也曾在公开访谈中提到：“山姆会员店有一半的利润来自会员费。”

仅2025年，山姆中国的会员费就接近30亿。

所以山姆超市不是“怎么让更多人进来”的逻辑，而是“怎么让已经进来的人觉得值、产生复购”的逻辑。

因此，山姆超市更关注的是会员续费率。

做生意，要顺应人性

那么，如何才能让会员愿意续费？

在传统的思维认知里，超市应该足够大，品类足够多，这样才能留住人，让人愿意来挑选。一些大型商超的SKU能达到2万到3万个。

但山姆超市的品，又让人感到反直觉。

山姆看着很大，走一圈却发现，品类很少，同一个品类也没几个牌子可选，就拿鸡蛋举例，也就两三种。不像传统大卖场那样一排排堆满不同品牌、不同规格的鸡蛋，还有可生食的、富硒的等差异性的品类。

查了一下，山姆全店SKU约4000个，也就是说，它把商品数量砍掉了八成。那么，他们是怎么做到留住客户的？

站在货架前，观察来来往往的人，我慢慢觉出另一层意思来。

在一般的卖场，人们往往会拿起不同牌子的鸡蛋，好几个品牌，不断比较，看哪一个更划算、更好，迟迟做不了决定。

但在山姆，几乎没有这样的情况。人们拿起一个品，只衡量一下需不需要这个品，需要就带走，不需要就放下，决策成本很低。

哥伦比亚大学的一项研究显示，普通人平均每天要做约35000个决策。而绝大多数决策是无关紧要的，比如“今天喝可乐还是喝雪碧”。而每做一个决定，都会降低下一个决策的质量——这就是“决策疲劳”。

尤其是在当下，人们越来越重视时间，越来越重视决策质量。就不再愿意把精力浪费在反复比价、反复权衡这种低价值的决策内耗上。

传统超市把“选哪个”这个问题原封不动地丢给顾客：十来种牌子的牛奶、十几种规格的纸巾、不同产地的牛肉，你慢慢比，让消费者自己承担决策成本。

看似自由，其实很累。比到最后，很多人不是选了最好的，而是选了最不费劲的那个，或者挑来挑去，反而没有买的意愿了。

而山姆干的事，是把“选哪个”这个决策接了过去。同一个品类，只留少数几个它认为最值得买的。你不用在几十个牌子之间比来比去，拿起来就行。

另外，在逛的时候我注意到，Member's Mark出现的频率极高，烘焙、熟食、饮品、纸巾、洗衣液都有，而且就摆在显眼位置。自有品牌干的也是同一件事：把“选牌子”这个决策直接取消。不用比牌子，不用查评价，相信山姆就买，决策变得尤为简单。

很多家庭去山姆买奶粉、牛肉、蛋糕、水果、纸巾、牛奶，买的除了商品本身外，还是一种“我不用太费脑子”的确定感。对家庭采购而言，一次买齐、不用反复比价，拿起来就走，省下的不只是钱，更是精力。这时候再回头看“为什么别人愿意复购”，答案就清楚了：省心。

山姆超市顺应人性，把人性里的惰性和对不确定性的恐惧变成了商业效率。

但“省心”建立在一个基础之上，即，你相信它的品质，相信它为你做的决策。

那么，山姆是如何让你敢相信它的？

如今，人们不再只是追求性价比，而是追求质价比。价格要合适，但质量更要有保证，食品安全是第一位的。

现在，越来越多人在超市货架前拿起一样东西，第一个动作是看配料表：有没有科技与狠活，蛋白质含量如何，哪天生产的，含糖量多少。不少人在眼花缭乱的商品中，把自己变成了半个质检员。

而这，恰恰体现出了人们对食品安全的重视。我也养成了这样的习惯，我发现山姆超市商品上的配料表都很简单，只有短短的几行。而且配料表都很干净。

如果仔细看，还会发现商品包装上有详细的钠含量、糖分、添加剂标注，一目了然。

我在生鲜区，还看到了追溯码。我试着扫了一下，可以看到畜禽肉具体出自哪一家公司，进场时间是多久，还有动物检疫合格证明以及肉品品质合格证。

看到这些，有一种很惊喜的感觉：放心，可以闭眼买。

我还看见，大多数人在山姆买鸡蛋、买牛肉等产品，都不看日期，拿起就走。在网络社区，人们也在谈论自己的这一习惯。这一习惯背后，不是不在意，而是已经“验证过”，不需要再核对。经营超市，稳定非常重要。比如，你第一次买小油菜非常新鲜，但第二次不新鲜，买东西就像中彩票，那么你对这家品牌就不会有信任感。如果每一次产品都很过关，消费者就有了“不用查”的认知，此时信任就已建立。

当然，在山姆超市除了一些引流品外，一些商品的价格并不算格外便宜。但消费者却相信“这个价格是合理”，因为品质有保证。

那么，山姆是如何做到的呢？

正如上文提到的，山姆SKU少，那么就意味着每个单品采购量巨大，这反过来倒逼采购和质检不能松懈。历史上，山姆也出过一些品控问题，代价很大。

因此，山姆对品控非常严格。山姆的很多产品，比如牛奶、鸡蛋、粮油均经过欧盟认证。所有的品都有严格的审核和质检标准。

山姆大量的商品也是国产的，所以和别的超市的差异，不是产地不一样，而是选品标准不一样。

此外，山姆冷藏区恒定0-5℃，加工专间16℃，牛肉分切间3-7℃，这些动作，也极大程度上保证了山姆的食品安全。

透明是有成本的，配料表敢写短，意味着配方上要做减法；追溯码敢公开，意味着上游每一环都要经得起查；标注敢做细，意味着质检体系要真的在运转；而每一次产品的稳定，证明了山姆超市的供应链能力。这些，都构成了山姆的护城河。

山姆的启示

在竞争加剧的今天，到底该如何竞争？而山姆超市的案例，也给我们带来了一些启示。

1. 只做一部分人的生意

山姆不追求服务所有人，而是主动选择并聚焦于某一特定人群，只满足这部分人的需求。它放弃“大众市场”，把有限的人力、资金和精力集中投放在最具匹配度的会员身上，围绕这群人设计商品、定价和体验，从而把“一部分人”服务到极致。

对于大多数企业来说，也应如此。资源有限，但需求无限，先选择做一部分人的生意，才能把有限的钱、人、时间用在最能产生回报的地方，从而用聚焦换取竞争力和利润。

正如《定位》一书中提到的：成为小池塘里的大鱼（然后扩大池塘）总好过成为大池塘里的小鱼。

“只做一部分人的生意”是一种战略上的克制，知道自己不要什么，比知道自己要什么更难，也更重要。

2. 信任，降低交易成本

相信所有的经营者都有一个共识，在商业上，最贵的就是信任。品牌是一个容器，承载着消费者的习惯、信任等偏好。

当消费者对一家公司或产品建立起了信任，就可以降低交易成本，让消费者“闭眼买”。

每一次续费，都是会员对山姆的投票。山姆靠着品控和供应链优势，让卓越会员卡的续费率高达90%以上。

而这，就是信任的威力。所以，如何获得消费者的信任，是每一家企业都应该考虑到的问题。

3. 商业的背后，都是人学

彼得·德鲁克有一个观点：企业存在的唯一目的，就是创造客户。

而山姆•沃尔顿在自传《富甲美国》中，也说过一句类似的话：“我们只对顾客负责，只有顾客满意了，你的饭碗才有保障，没有人该对别人的生计负责。”

沃尔顿不只是这么说，他还把这句话变成了一条内部可执行的行为准则。山姆内部有一条誓言：“我庄严的承诺和声明，从今以后，每当有顾客走近我3米时，我就会微笑，看着他的眼睛，并且招呼他，我敢向山姆发誓。”

德鲁克和沃尔顿背后的深意，都是一样的：要真正重视人，重视客户，要为客户解决真实存在的问题，满足客户的需求。只有这样，才能赢得客户的信任。

很多零售行业都在喊不赚钱，但胖东来和山姆却是另外的样本。并非它们另类，而是它们把一件最朴素的事做到了极致，真正把客户关心的事情落到了实处。

所以，不要把“客户第一”停留在口号上，也不要将价值观停留在墙上，而是要落实在行动上。企业唯有修炼内功，以客户需求为出发点，努力提升产品质量和服务质量，赢得客户的信任，企业才能获得成功。

结语

山姆的故事，拆开看并不神秘：会员费筛人、大包装摊成本、少SKU替人做决策、严品控让人敢闭眼买。每一招单拎出来，都不是什么独门绝技。

商业模式可以模仿，战略可以复制，但真正难以模仿的是，在规模变大、诱惑变多时，还能不能坚持利益结构不松动，还能不能将客户的利益放在最重要的位置上。

这既是对山姆的考验，也是对所有企业的考验。